Корпорация гениев, Эд Кэтмелл и Эмми Уоллес

Sep 22, 2015 · 3 minute read · Comments

Замечательная книга, балансирует на грани бизнеса и биографии. Может быть не самое новое сочетание, но читать очень увлекательно.

Тут есть и знакомство с главным инвестором, Стивом Джобсом:

“Если я не нахожу с кем-то общего языка, то трачу чуть больше времени на разъяснение своей позиции, чтобы мой собеседник понял, почему действовать по-моему - лучше”

И о том, как случайно удалили половину фильма, что находился в производстве, но на счастье нашлась домашняя копия, которую бережно укутав компьютер в одеяло, везли к офису.И про многие другие факты из истории Pixar. Например “Вверх”, должен был начинаться как сказка о короле в летающем замке и его сыновьях. Как вы понимаете, ничего общего с оригиналом.

Написанное прямо-таки лучиться теплотой и любовью к компании и созданным фильмам.

Бизнес-составляющая тоже на высоте. Эд Кэтмелл, президент Pixar, бывший ученый, с научной тщательностью подходил к анализу успехов и неудач своей компании. Например, постулат о том, что мы не в состоянии до конца понять окружающий мир. Так и вспоминается университет и “Основы научных исследований”.

Удивительно, но многие рекомендации Кэтмелла совпали с “Антихрупкостью” Нассима Талеба. Оба ратуют за устойчивые к изменениям, самоизменяющиеся системы.

В конце хочется сказать, что в этой, определенно прекрасной книге, для меня лишь один недостаток - нехватка биографических данных. Чувствуется, что сгладили многие “острые углы” у весьма непростой истории Pixar. С другой стороны странно ожидать другого от книги, написанной действующим главой компании. Поэтому всячески рекомендую.

Избранные отрывки:

“Если ты много думаешь, то начинаешь вонять” - главное быстро принимать решение, вести команду
Хорошие продюсеры - и хорошие менеджеры - никогда и ничего не диктуют. Они легко общаются, умеют выслушивать, спорят, уговаривают и задабривают.
Развитие креативности требует, чтобы мы ослабили контрольные механизмы, приняли на себя риски, доверились своим коллегам, помогли им обрести ясный вектор и обратили внимание на все, что вызывает у них страх.
Дайте хорошую идею посредственной команде, и она все испортит. Дайте посредственную идею отличной команде, и она либо улучшит ее, либо отбросит и предложит что-то иное. Если у вас правильная команда, то велики шансы на то, что у нее будут правильные идеи.
Всегда пытайтесь нанять людей, более толковых, чем вы сами. Всегда старайтесь принимать лучших, даже если они будут представлять для вас потенциальную угрозу.
Изменения и неопределенность — это часть жизни. Наша работа состоит не в том, чтобы сопротивляться им, а в том, чтобы восстанавливаться после возникновения неожиданных событий. Если вы не пытаетесь увидеть невидимое и понять его природу, то вы плохо подготовлены к подлинному лидерству.Аналогичным образом работа менеджера состоит не в том, чтобы предотвращать риски, а в том, чтобы принятие на себя рисков стало максимально безопасным.
Многие менеджеры считают знаком неуважения, если их не ставят в известность о происходящем раньше других или когда они получают удивляющую их информацию в ходе общих собраний. Это не так, и от такой точки зрения нужно отказаться.
Тщательная фильтрация сообщений, призванная замаскировать глубину проблемы, заставляет других людей воспринимать вас как человека, склонного ко лжи, самообману, высокомерию или равнодушию. Честный рассказ о проблемах — это акт включения, заставляющий сотрудников вносить свой вклад в нечто большее.
Организация в целом более консервативна и устойчива к изменениям, чем входящие в нее люди. Не стоит предполагать, что общее согласие обязательно приведет к изменениям — даже для движения группы единомышленников в нужном направлении требуется немалая энергия.
Наиболее здоровые организации состоят из подразделений, у которых разные задачи, но взаимозависимые цели.